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ISBN 2-916209-04-2

Que l’on prône la globalisation ou l’altermondialisme, le quotidien de notre village mondial est fait de voyages et de mariages mixtes, d’échanges culturels et commerciaux, de sociétés qui s’internationalisent ou de cadres qui s’expatrient, obligeant les uns et les autres à confronter leurs us et coutumes.

Pourquoi, lorsqu’un Américain appelle un Français par son prénom, ce dernier se vexe-t-il ? Pourquoi, lorsqu’une Espagnole propose à un Français un dîner à 23 heures, celui-ci pense-t-il aussitôt à la bagatelle ? Pourquoi les secrétaires des PDG danois voyagent-elles en seconde avec leurs patrons qu’elles tutoient, alors qu’en France les patrons voyagent en première et les secrétaires restent au bureau ? Etc.

Autant de différences culturelles à déchiffrer pour nous rendre la vie plus facile.

Les habitudes culturelles sont comme des langues étrangères : elles ont un vocabulaire, une grammaire, des sous-entendus, des exceptions, et surtout elles peuvent s’enseigner. C’est le but de ce livre, sérieux sans se prendre au sérieux qui, au travers d’anecdotes et de situations ordinaires du monde professionnel ou familial, social ou administratif, décrit puis décode les différences culturelles qui risquent de mener à des malentendus. L’auteur, un Français, en sait quelque chose : il a successivement travaillé aux Pays-Bas, en Allemagne, en Italie et en Espagne, souvent avec des partenaires américains, et a commis des bévues et des méprises, connu des déboires, voire des fiascos, parce qu’il ignorait certaines traditions de ses interlocuteurs et interprétait leurs réactions à travers son propre prisme. Pour éviter ces mêmes revers à ses contemporains, il donne les clés pour une meilleure compréhension de l’autre et plus d’harmonie dans les échanges : les cosmopolites de tous les pays pourront désormais se donner la main.

L’auteur, Michel Loubry, Français, 52 ans, ingénieur et chef d’entreprise, est revenu en France après une carrière internationale pour fonder sa société de consultants, EMELSY. Il donne, notamment, des cours aux chefs d’entreprise désireux d’ouvrir des filiales à l’étranger ou de procéder à des recrutements internationaux.


Ils ne se marièrent pas et n’eurent pas de beaux enfants…

Il était une fois, un entrepreneur français, appelons-le Jean-Louis Dupont, P-DG d’une petite société florissante. Un beau jour, il reçut un coup de téléphone d’un de ses correspondants américains, appelons-le Bob Smith, qui occupait le même rang (CEO en version originale) dans une société de taille voisine, avec laquelle son entreprise travaillait depuis quelques années. Smith souhaitait le rencontrer, « pour parler affaires ». Parler affaires ? Oui, sous la forme d’un rachat total ou partiel, voire d’une association (« joint venture » dans le texte).

Rendez-vous fut pris et à la fin de la réunion, ils ne se marièrent pas et n’eurent pas d’enfants.

Que s’était-il passé ? 

La réunion avait commencé par une intervention de Bob Smith (Messieurs les Américains, tirez les premiers…) Il avait préparé toute une présentation de sa société avec chiffres, tableaux, courbes de progression des ventes, projections du marché et propositions marketing. Une présentation très complète, à l’Américaine.

Après quoi, Bob Smith se tourna vers son homologue français : « A vous, Jean, racontez-nous un peu votre société », l’invita-t-il en commençant à se balancer sur sa chaise.

Le régional de l’étape se lança sans filet : « Mon père a fondé cette société après la guerre en commençant par un premier magasin d’électronique. Il a d’abord acheté des tubes radio aux surplus américains, puis en 1956, après avoir ouvert deux magasins à Paris, il a … »

Une présentation orale, sans support visuel, remontant au déluge, à la Française.

Premier couac : l’attention se diluait, personne n’écoutait Jean-Louis. L’Américain se sentit obligé d’intervenir :

OK, Jean, mais aujourd’hui, vous en êtes où ?

Vous m’avez demandé de parler de ma société, oui ou non ?

Vexé. Il s’était déjà crispé en s’entendant appeler cavalièrement « Djann », et la pression était encore montée d’un cran quand on l’avait interrompu à mi-phrase, alors qu’il faisait précisément ce qu’on lui avait demandé de faire : raconter son entreprise.

Pour éviter une rupture des relations diplomatiques, on annonça la pause et tout le monde se dirigea vers le buffet dressé dans une autre salle de l’hôtel. Petits pains, charcuteries, pommes chips, et boissons gazeuses.

Les participants discutèrent à bâtons rompus tout en essayant de ne pas renverser les assiettes en carton et les canettes. Puis ils retournèrent dans la salle de réunion. Ce déjeuner n’avait pas beaucoup détendu Jean-Louis et la réunion tourna court.

Et si on repassait la bande en décrivant le décor et en mettant les sous-titres ?

Les Américains sont essentiellement orientés vers l’avenir : ils lui accordent une importance bien supérieure à celle qu’ils concèdent au présent et a fortiori au passé. Pour les Français, c’est l’inverse : le passé compte énormément, le présent moyennement et l’avenir encore moins.

C’est ce qui explique que la culture française est très orientée vers le passé. De plus, c’est une culture à fort contexte, c’est-à-dire dans laquelle la plus grande partie de l’information est dans le contexte : dans la personne qui parle plus que dans ce qu’elle dit. A l’inverse, les Américains ont une communication à faible contexte où toute l’information est contenue dans la partie explicite du message.

On comprend mieux, alors, pourquoi Bob parle en priorité des perspectives de son entreprise et de ses projets pour la collaboration avec la société de Jean-Louis. C’est une présentation à l’Américaine, carrée, formelle, factuelle : il a utilisé le logiciel Powerpoint. De plus, Bob est déjà dans la relation avec l’autre, très disponible, prêt à partager avec Jean-Louis. La culture américaine se caractérise par une sphère privée plus petite que la sphère publique, et facile d’accès.

A la fin de sa présentation il demande donc naturellement à Jean-Louis, en l’appelant par son prénom (enfin, la moitié de son prénom), de lui parler de sa société : « OK, Jean, mais aujourd’hui, vous en êtes où ? »

Pour qui me prend-il ? se demande le Français, on n’a pas gardé les cochons ensemble ! Et il n’est même pas capable de se rappeler mon prénom en entier ?

A l’inverse de Bob, la sphère privée de Jean-Louis est grande, et son ouverture publique à l’autre très faible. Cette « attaque » par le prénom, ce manque de formalité pour une première rencontre est quasiment une invasion de sa sphère privée.

C’est un peu tendu, crispé donc, qu’il entame la présentation de sa société. Il est très fier de raconter l’œuvre de la famille (la création de l’entreprise) et il s’attend à un grand respect de la part de Bob, à qui il fait l’honneur de raconter cette belle réalisation.

L’autre est complètement insensible à la fois à l’honneur et au charme du passé. Il interrompt l’exposé.

Il m’interrompt ? Il me demande de raconter, je lui raconte, et il s’ennuie, même pas fichu d’apprécier une « success story », il doit être jaloux. Il faut être goujat comme un Américain pour vouloir faire du business d’entrée de jeu !

Pour un Français, une première rencontre n’a pas pour objectif de parler affaires. Il s’agit de faire connaissance, de jauger l’autre, d’évaluer sa force et la confiance qu’on peut lui accorder.

Pas étonnant que les interventions différent du tout au tout : les objectifs sont différents. Jean-Louis tâte le terrain, tourne autour du pot, Bob qui est allé droit au but s’ennuie, le montre, et ce faisant, braque son interlocuteur.

Le déjeuner sensé décrisper l’atmosphère va au contraire aggraver la blessure d’amour-propre de Jean-Louis. Les Américains mangent pour survivre, les Français vivent pour manger. Un repas, en France, est lourd de signification (toujours la culture de contexte). Un buffet à l’Américaine n’est pas un repas digne du statut de Jean-Philippe. Il traduit ce pragmatisme par un manque de respect. L’Américain a commandé un repas rapide, histoire de ne pas perdre de temps, il a perdu l’affaire, car Jean-Louis y a vu, au mieux un manque de considération, au pire un affront délibéré.

On ré-enroule la pellicule et on remet les compteurs à zéro, quelle aurait été l’approche stratégique la plus intéressante ?

Bob Smith en leader global ayant déjà intégré les différences culturelles dans son management d’affaires internationales sait que les Français sont attachés à la relation humaine, qu’ils n’accordent leur confiance que difficilement et qu’ils ne se lanceront dans un projet de joint venture qu’après avoir mûrement réfléchi et pesé le pour et le contre. Il sait que les Français n’ont pas l’habitude d’être directs en affaires. Ils doivent d’abord passer par une période de préparation, nécessaire pour connaître l’autre, savoir qui il est, d’où il vient, ce qu’il fait présentement et quel a été son parcours. 

Il sait également que les Français sont attachés à leur statut social et à leur position de patron de l’entreprise, le fameux Président Directeur Général.

Il appellera donc Monsieur Dupont pour lui dire : « Cher Monsieur Dupont, ici Bob Smith, nous nous étions rencontrés il y a quelques années, ma société est devenue votre correspondant américain et depuis, nos deux sociétés ont fait de bonnes affaires ensemble. J’ai l’occasion de me trouver sur Paris d’ici 3 mois, si vous le permettez, nos secrétaires mettront au point une rencontre, je tiens à vous inviter dans un grand restaurant parisien pour célébrer l’anniversaire de notre collaboration. »

Durant un repas d’affaire, on pourra à la rigueur parler de business mais certainement pas avant le fromage ou le dessert. Il faut surtout laisser l’initiative aux Français, ils glisseront la discussion sur le business au bon moment avec beaucoup d’adresse, de charme et d’élégance.

Il aura gagné et fait une bonne partie du chemin si à la fin du repas, Jean-Louis Dupont lui demande comment il serait possible de renforcer une collaboration déjà si fructueuse.

Il sait qu’avec les Français la planification à long terme est une gageure. Ils sont trop centrés sur de tout ce qui pourrait mal tourner, sur tout ce qui pourrait les empêcher de tenir leurs engagements (dicton Français “Une promesse n’engage que celui qui la croit”). Les conditions, les personnes peuvent changer, comment prédire l’avenir ? Les Français ont des difficultés à prévoir l’agenda du mois suivant, celui de l’année prochaine est à des années lumière, cet inconvénient ayant pour corollaire qu’ils sont adaptables pour de fréquents changements au programme.

Bob Smith devra donc, pour ménager la susceptibilité de son homologue français et le rassurer par une mise à distance de la décision à prendre, proposer une nouvelle rencontre, à la convenance de Jean-Louis Dupont, pour échanger sur les activités des deux sociétés, leurs points communs et leurs différences. Quand ? Mais quand les Français seront prêts ! Les Français insistent beaucoup sur l’importance du savoir-vivre, qui implique, à leurs yeux, style et élégance, ce qui est bien plus important que de se laisser enfermer dans des contraintes de temps par des idées abstraites de calendrier ou de date butoir. Les dates butoirs des Français ont une qualité élastique permettant de gérer les incertitudes de la vie. Mais une programmation d’ici à trois mois est raisonnable, sans pour autant fixer de date.

Le Français se méfie de la rapidité (autre diction français : « il ne faut pas confondre vitesse et précipitation »). et préfère ce qui est sécurisant : ce qui est inconnu est vécu comme dangereux. C’est ce qui explique la résistance au changement des Français et le succès qu’obtient, chez eux, le principe de précaution : « On sait ce qu’on perd, on ne sait pas ce qu’on aura ». Il est à parier que si l’électricité était inventée aujourd’hui, elle serait interdite en France au nom de ce sacro-saint principe. Le Français confond danger (potentiel) et risque (probabilité que ce danger soit effectif). Il aime ce qui est prévisible.

C’est pourquoi il faudra que Bob Smith propose d’axer la nouvelle rencontre sur le développement américain des activités de la société de Jean-Louis Dupont. L’apport d’une grosse affaire commune dans ce délai de trois mois permettra de gagner la confiance de Jean-Louis, et d’aborder au moment opportun l’idée d’un joint venture… où bien sûr Jean-Louis Dupont aura un rôle extrêmement important à jouer.

« Rien ne sert de courir, il faut partir à point » est la morale d’une fable de La Fontaine à laquelle les Français font souvent référence. Bob Smith a appris à ses dépens qu’il fallait aussi prendre le temps de la patience, sans laquelle il n’y a que peu de chances d’aboutir à une transaction au pays des bons vivants et du « c’était mieux avant ».



Courrier cadres Juin 2007


Le nouvel économiste


Pouvoir économique
Education
Monétariser l’effort
Rémunérer les élèves du secondaire en fonction de l’effort fourni ! Une expérience de prime incongrue, tentée outre-Manche, dont les résultats ne laissent pas indifférents.
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A la City Academy de Bristol, ceux qui ont atteint ou excédé leur note-cible à l’examen ont reçu en moyenne 180 livres sterling, le meilleur ayant perçu 410 livres.

Par Julien Tarby

Si collégiens et lycéens obtiennent la note fixée par les enseignants lors de leurs examens, ils touchent une prime de 15 euros puis de 8 euros pour chaque point supplémentaire à la City Academy de Bristol, établissement public cité en exemple sur le site de Tony Blair... Le pragmatisme anglais s’exprime dans des expérimentations menées au sein du système éducatif, dont les difficultés sont patentes. Les “successful” Oxford et Cambridge sont les arbres qui cachent la forêt d’un système éducatif défaillant à sa base, car les “Secondary Modern Schools” n’ont de moderne que le nom, et les “Public Schools”, comme leur nom ne l’indique pas, sont privées, onéreuses et peu efficaces. La réforme de Tony Blair a changé l’approche financière des établissements, puisqu’elle met les écoles en concurrence et les engage à chercher des financements privés auprès d’associations religieuses, de parents d’élèves, d’entreprises, d’universités. Parmi les “partenaires” postulants, on peut ainsi trouver Microsoft, le cabinet d’audit KPMG ou l’Eglise anglicane.
De nouveaux établissements – les Trust schools – en prenant leur indépendance face à l’Etat et aux autorités locales, déterminent les salaires des personnels et définissent les programmes scolaires. De même le “Department for education and skills ” a favorisé la création de 14 “Academy Schools” sponsorisées par des groupes indépendants, ouvrant la voie à des expériences surprenantes vues de France. Ainsi la City Academy de Bristol a en 2005 récompensé 165 élèves GCSE -– “General Certificate of Secondary Education”, l’équivalent du brevet – de 37 000 livres au total selon son plan “d’achievement and incentives”. Ceux qui ont atteint ou dépassé leur note-cible à l’examen ont reçu en moyenne 180 livres, le meilleur ayant perçu 410 livres. Ray Priest, le principal, rejette l’utilisation du mot “dessous de table” pour encourager les élèves à travailler plus dur. “S’ils se forcent à atteindre leurs cibles personnelles, ils seront récompensés, ce qui développe une éthique de travail et contribue à les intéresser”, explique-t-il dans un esprit plus entrepreneurial qu’éducatif. Le projet a déjà coûté 90 000 livres (132 038 euros) en 3 ans à l’Etat, pour des notes en sensible amélioration : la proportion d’élèves gagnant 5 livres ou plus, par des notes de A à C, est passée de 26 % en 2002 à 52 % en 2005 dans l’établissement, également soutenu par l’“University of the west of England” et le club de football de Bristol.

Récompenser l’effort plus que le niveau
Des critiques se sont élevées sur l’inégalité d’un système conduisant à rémunérer les meilleurs élèves et les plus assidus, soit ceux qui en ont le moins besoin. Ce à quoi répond Ray Priest, “le potentiel de chaque élève est estimé, et une note-cible est fixée pour chaque matière. Ainsi c’est la progression qui est récompensée, et non le niveau”. Mais la contestation de fond porte sur le fondamental bafoué de l’école, consistant à monétariser l’effort, et non à habituer les esprits à l’effort lié à la récompense. Le syndicat national des professeurs en Angleterre a suggéré que l’argent soit mieux utilisé pour tous les élèves du secondaire, jugeant “le niveau des récompenses trop élevé”. Cette approche manageriale dans l’éducation, qui a du mal à être comprise dans les pays protestants pourtant très attachés aux valeurs travail et récompense, surprend dans les pays latins.

Mesurer le retour sur investissement
Dans cette vision les fonds injectés dans le système scolaire sont perçus comme des investissements concrets dont les retombées sont chiffrées. C’est dans cet état d’esprit que Gordon Brown conduit depuis décembre 2006 l’“Every Child A Reader Program”, un programme de lecture visant à économiser “jusqu’à 1,6 milliard de livres par an” en évitant les conséquences de l’illétrisme. 2 400 livres finançant des cours intensifs supplémentaires de lecture pour un élève ayant des difficultés à lire à l’âge de 6 ans pourraient éviter au contribuable d’en payer 50 000 pour le reste de sa vie. En effet les études soulignent les sommes qui ne seraient pas versées suite à délinquance, crime, dépression, obésité ou grossesse précoce, et les revenus supplémentaires tirés de l’impôt versé par ces personnes aux métiers mieux rémunérés. Environ 5 000 enfants – ils seront 30 000 en 2011 – sont impliqués dans cette expérience de 10 millions de livres sur 3 ans, financée de moitié par l’Etat et de l’autre par les fondations. “Les études indiquent un retour d’au moins 15 livres pour chaque livre dépensée”, indique Jo Clunie, directeur de la fondation KPMG.

Une hérésie pour l’école républicaine ?
Mais c’est le fait de payer les élèves qui fait figure d’hérésie dans l’école hexagonale. Car en plus d’évoquer le sujet pécuniaire dans un pays où l’argent reste tabou, “cette conception apporte des solutions court-termistes qui n’ont rien à voir avec l’idéal de l’école républicaine”, déclare Gérard Aschierri, secrétaire national de la Fédération syndicale unitaire (FSU). “La solution passe par un véritable travail éducatif et surtout une plus grande importance donnée aux établissements de zones sensibles : les jeunes ne doivent plus ressentir l’impression de discrimination, de lycée-poubelle ; cela passe par les classes prépas intégrées aux lycées de grande banlieue, ou par des options prestigieuses (cours en langues étrangères) dans des collèges difficiles”, ajoute-t-il. Mais ne serait-ce pas incompatible avec ce système de récompense, qui pourrait tirer vers le haut une génération entière d’élèves en échec? Dans une approche purement expérimentale, ne pourrait-on pas tester ce système dans quelques lycées défavorisés, à très forts taux d’absentéisme? En poussant le raisonnement la prime aux résultats serait de même appliquée aux professeurs, qui trouveraient en plus une source de motivation à venir enseigner en zone sensible. “Alors que les pays latins considèrent que le rôle de l’école est de préparer l’enfant à la vie adulte en lui inculquant les règles de la société, les pays nord-européens leur apprennent avant tout la confiance en eux pour développer le goût de l’aventure, de l’entrepreneuriat”, explique Michel Loubry, dans Manuel du cosmopolite (éditions Yago). Le pragmatisme anglais a poussé à son extrême cette conception. On attend les résultats…
© Le nouvel Economiste - n°1387 - Du 10 au 16 mai 2007 

Usine nouvelle n°3056 17 mai 2007


 
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