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(Geert HOFSTEDE, Hollandais, né en 1928, professeur d’anthropologie des organisations et de management international à l’Université de Limburg à Maastricht (Pays-Bas) et directeur de l’Institut de Recherche sur la Coopération Interculturelle (IRIC) de l’Université de Tilburg. Ingénieur en Mécanique par l’Université Technique de Delft et Docteur en Psychologie Sociale par  l’Université de Groningen, ses occupations ont été très variées, de marin, ouvrier, ingénieur industriel, directeur d’usine, directeur du personnel, à professeur et chercheur dans plusieurs institutions européennes, notamment l’IMD, l’INSEAD, l’EIASM et l’IIASA. Il a réalisé de nombreuses recherches dans le domaine des cultures nationales et des organisations, il a  publié de nombreux articles et livres.)

LES NEGOCIATIONS, QUE CE SOIT EN POLITIQUE OU DANS LE BUSINESS ET QU’ELLES SOIENT INTERNATIONALES OU NON, PARTAGENT QUELQUES  CARACTERISTISQUES UNIVERSELLES :

  • Deux parties ou plus avec des intérêts (partiellement) conflictuels
  • Un besoin commun d'accord à cause des perspectives de gain grâce à cet accord
  • Un dénouement inconnu au départ.
  • Un moyen de communication entre les parties.
  • Des supérieurs de chaque côté qui contrôlent les négociateurs et qui prennent les décisions.

De nombreux ouvrages ont été publiés sur l’art de la négociation ; c’est un thème extrêmement populaire pour les cours de formation, des modèles informatiques de négociation ont été développés sur le principe de la théorie mathématique qui calcule les choix optimaux en situation de négociation. Cependant tous ces modèles sont basés sur des hypothèses sur les valeurs et les objectifs des négociateurs, et ils ont été développés principalement au sein des sociétés occidentales et particulièrement aux Etats-Unis.

Les négociateurs dans chaque pays se comportent selon leur programmation mentale nationale. Selon G.Hofstede‎‎‎, chacun possède une certaine programmation mentale qui est stable avec le temps, elle est en partie propre à l’individu et en partie partagée avec les autres. Dans cette programmation, nous pouvons distinguer trois degrés différents :universel, à la base, essentiellement le système de fonctionnement biologique du corps humain.

  • universel, à la base, essentiellement le système de fonctionnement biologique du corps humain.
  • puis collectif, comprenant le langage, et la relation avec le groupe,
  • et enfin, individuel, unique à chacun.

De ces trois degrés, seul le niveau collectif est entièrement appris. Ce phénomène est appréciable notamment aux Etats-Unis où, malgré la diversité des racines génétiques, on y trouve une programmation mentale collective commune, frappante pour un étranger. Ce phénomène explique aussi pourquoi les noirs d’Afrique, des Caraïbes et d’Amérique du Nord n’ont pas du tout la même culture. Notre programmation mentale est donc constituée par nos valeurs collectives. Globalement une valeur est une très forte tendance d’un homme à préférer une certaine situation à une autre. Nos valeurs sont programmées tôt dans notre vie et elles sont reliées entre elles en formant des systèmes ou hiérarchies de valeurs. Ces systèmes ne sont pas nécessairement harmonieux, il existe des conflits qui créent des sources d’incertitude dans les systèmes sociaux. G.Hofstede considère la culture comme la programmation collective de l’esprit humain qui permet de distinguer les membres d’une catégorie d’hommes par rapport à une autre. La culture ainsi définie, inclut les systèmes de valeurs qui sont parmi les éléments essentiels d’une culture donnée.

La culture est à la collectivité humaine ce que la personnalité est à l’individu. Le terme de culture est en principe réservé aux sociétés (ou nations), ainsi qu’aux groupes régionaux ou ethniques, mais il peut être utilisé pour d’autres collectivités humaines comme l’entreprise, la profession ou la famille, il s’agit alors de sub-cultures. Les nations sont les groupes humains les plus complets qu’il soit, et dans la plupart des cas on pourra distinguer des modes de pensée partagés par la majorité des habitants, que l’on peut considérer comme leur culture ou leur caractère national. Les étrangers, mieux que les nationaux, vont distinguer ce caractère national. Il y a dans les sociétés des mécanismes qui permettent de maintenir la stabilité d’une culture pendant de nombreuses générations. Une culture peut-elle cependant être modifiée ? La réponse est oui, mais seulement de l’extérieur. Les programmations culturelles sont donc difficiles à modifier à moins que l’on ne détache l’individu de sa culture. Dans une nation ou une partie de nation, la culture n’évolue que lentement. La façon la plus efficace de modifier la programmation mentale des individus consiste à changer tout d’abord leur comportement.

L'identité culturelle se trouve ainsi définie dans les travaux de G.Hofstede selon cinq dimensions universelles : la distance hiérarchique, le contrôle de l'incertitude, l'individualisme, les valeurs masculines / féminines et l’orientation court terme ou long terme.

En plus de l'élaboration de ce cadre conceptuel, il est possible d’attribuer à chaque pays étudié des scores quantitatifs sur chacune des dimensions précitées. L'attribution d'un score à un pays sur une dimension donnée ne signifie pas que tous les ressortissants du pays concerné sont identiques, il s'agit bien de moyennes

- La distance hiérarchique

Cette dimension correspond au degré d'inégalité attendu et accepté par les individus. La distribution inégale du pouvoir est l’essence même des entreprises et des organisations ; elle est essentielle pour mesurer temporairement le degré d’organisation d’une société, d’une structure ou d’une nation.


L’autorité n’existe que si elle rencontre la soumission et le pouvoir ne se maintient que s’il satisfait un besoin de dépendance. Selon les cultures, le subordonné accepte plus ou moins, voire recherche cette autorité. La distance hiérarchique se mesure à la perception que le subordonné a du pouvoir de son chef, car cette représentation va déterminer son comportement. Parmi les pays à distance hiérarchique élevée, nous trouvons les pays latins européens (France, Belgique, Italie, Espagne), les pays d’Amérique du Sud, les pays arabes et les pays d’Afrique noire. Parmi les pays à distance hiérarchique faible, nous avons les pays germaniques, scandinaves et anglo-saxons. Le score de distance hiérarchique d’un pays entraîne de nombreuses conséquences dans toute l’organisation sociale et institutionnelle d’un pays, notamment au niveau de :

  • Du fonctionnement des religions : une fois qu’une religion s’est établie dans un pays, elle renforce les valeurs qui lui ont permis d’être adoptée. Ainsi le catholicisme, avec l’autorité suprême du Pape se conjugue mieux avec une distance hiérarchique élevée.
  • Des préférences pour certains types d’idéologies.
  • Du fonctionnement du système politique.
  • De la vie des entreprises : on observe dans le pays à distance hiérarchique courte une tendance vers la décentralisation, une organisation pyramidale aplatie et un encadrement peu nombreux ; l’inverse se produit si cette distance est élevée.


- Le contrôle de l'incertitude

 Cette dimension fait référence à la manière dont les membres d'une société abordent le risque. Certaines cultures favorisent la prise de risque, d'autres son évitement. C’est une dimension culturelle qui mesure le degré de tolérance qu’une culture peut accepter face à l’inquiétude provoquée par des évènements futurs. Nous vivons dans l’incertitude de ce qui va arriver et nous en sommes parfaitement conscients, ce phénomène crée dans l’esprit de l’homme une anxiété souvent intolérable. Dans les sociétés à faible contrôle de l’incertitude, leurs membres ont une tendance naturelle à se sentir en sécurité relative. Par contre, dans les sociétés à fort contrôle de l’incertitude, les membres sont élevés à chercher à vaincre l’avenir, la population présente un plus haut degré d’anxiété qui se manifeste par une plus grande nervosité, une émotivité et une agressivité plus forte. Les institutions de ces pays vont donc chercher à créer la sécurité et à éviter les risques de trois façons : par la technologie, par les règles juridiques et par la religion.


Trois composantes du degré de contrôle de l’incertitude ont été considérées :

  • Le besoin de règles ;
  • La stabilité souhaitée de l’emploi ;
  • Le stress ressenti dans la vie quotidienne.

Parmi les pays avec un contrôle élevé de l’incertitude : les pays de culture latine, aussi bien d’Europe (France, Belgique, Italie, Espagne) que d’Amérique (Mexique, Colombie, Venezuela, Pérou, Chili, Argentine), le Japon. Parmi les pays avec un contrôle faible de l’incertitude : les pays scandinaves et anglo-saxons, le Sud-est asiatique, les pays en voie de développement, comme l’Inde et les pays africains.


Dans les sociétés qui essaient de contrôler l’incertitude, l’anxiété se manifeste dans des démonstrations d’agressivité et à travers une extériorisation des émotions pour lesquelles la société a organisé des issues de secours. Dans ces pays-là, le haut niveau d’agressivité rend dangereux les conflits et la concurrence entre les personnes. Les pays qui acceptent davantage l’incertitude de l’avenir sont aussi ceux où l’on prend le plus facilement des risques personnels. La réalisation personnelle passe dans ces pays, par la prise d’initiatives, alors que pour les autres elle se définit plutôt en termes d’acquisition de sécurité, ce qui empêche les individus de prendre des risques d’ordre personnel. Les pays angoissés par l’avenir sont aussi ceux qui pratiquent des religions insistant sur des certitudes absolues et intolérantes vis-à-vis d’autres religions. L’incertitude est un concept clé des théories modernes d’organisation, souvent relié à un autre concept : celui de l’environnement (tout ce que l’entreprise ne contrôle pas directement) dans lequel fonctionne l’organisation. Les entreprises tentent de contrôler les évènements incertains de deux façons différentes : elles contrôlent les besoins futurs qu’elles peuvent correctement anticiper et puis elles contrôlent et surmontent les besoins futurs de leur environnement, en imposant des plans, en mettant en Ĺ“uvre des procédures standardisées d’opération et en suivant des traditions industrielles. La vie des entreprises se trouve profondément affectée par cette dimension culturelle. De même que les sociétés humaines utilisent la technologie, la loi et la religion pour lutter contre l’incertitude, les entreprises emploient aussi des techniques, des règles et des rites. Ces derniers ont pour fonction de rendre tolérables les incertitudes inévitables. On peut les classer de la manière suivante : réunions, programmes de formation au management, mémos et rapports, certaines parties du système de comptabilité, une grande partie du système de planning, une grande partie des mécanismes de contrôle, et enfin, la nomination d’experts. Les règles de tolérance de l’incertitude peuvent aussi affecter l’exercice du pouvoir dans les entreprises. Si dans un groupe social la norme est un refus de l’incertitude, ceux qui la contrôlent auront plus de pouvoir que ceux qui gouvernent des groupes où elle est plus facilement acceptée.

- L'individualisme

 Individu ou collectivité, ces notions font référence au degré d'indépendance et de liberté que peuvent revendiquer les membres d'une société. Les sociétés humaines diffèrent donc entre elles dans les relations que les individus entretiennent avec les autres membres de la collectivité. D’une façon générale on peut dire que les sociétés communautaires valorisent le temps passé pour le groupe, tandis que les sociétés individualistes valorisent le temps passé par les individus pour leur vie personnelle. Il existe une relation entre le niveau de développement technique et la culture individualiste.


D’un côté les pays les plus riches sont ceux qui sont devenus les plus individualistes ; de l’autre côté les pays les plus pauvres sont ceux qui ont conservé une vie plus communautaire. L’esprit communautaire se manifeste par un besoin de formation accrue, de bonnes conditions physiques de travail et une utilisation adéquate des capacités professionnelles : trois aspects du travail qui accentuent la dépendance de l’individu envers l’organisation. L’esprit individualiste se manifeste par le besoin d’avoir du temps pour sa vie personnelle, l’existence de liberté dans son travail et la possibilité de relever des défis : trois aspects qui accentuent l’indépendance envers l’organisation. Les trois pays les plus individualistes sont les Etats-Unis, l’Australie et la Grande-Bretagne. La France, comme tous les autres pays européens, se classe du côté individualiste. Les pays arabes et tous les pays en voie de développement se retrouvent du côté des cultures communautaires.


Le degré d’individualisme existant dans un pays entraîne un certain nombre de conséquences pour l’activité des entreprises, notamment :

Les relations entre les employeurs et les employés vont se faire sur une base morale dans les pays communautaires, alors qu’elles se nouent sur la base d’un calcul personnel dans les cultures individualistes. Dans une culture communautaire, elles vont ressembler à celles qui ont existé entre l’enfant et sa famille étendue. Elles se tisseront sur une base morale, engendrant des obligations mutuelles : protection de l’employé par l’employeur (indépendamment des performances de l’employé), loyauté envers l’employeur de la part de l’employé. Dans une culture individualiste, employés et employeurs n’entretiennent que des relations de travail, basées sur le postulat d’un avantage mutuel et calculées selon des critères économiques. Les décisions peuvent être prises soit en privilégiant des relations personnelles, soit en mettant tout le monde sur un pied d’égalité. Ainsi, faire des affaires dans une culture communautaire suppose avoir tissé auparavant des liens d’amitié. Le mode de traitement des conflits sera également différent. Dans les cultures individualistes, un conflit débouchant sur une confrontation ouverte est considéré salutaire pour tous. Dans les cultures communautaires, il aura toutes les chances de faire perdre la face à l’un des deux protagonistes, c’est-à-dire, perdre sa dignité, sa fierté, voir son honneur, ce qui est inacceptable. Ces cultures attacheront donc une grande importance au maintien d’une harmonie, au moins formelle, dans les relations interpersonnelles.

- La masculinité

Le masculin et le féminin représentent les deux extrêmes d'un continuum définissant l'importance accordée aux valeurs de réussite et de possession (valeurs masculines) et à l'environnement social ou à l'entraide (valeurs féminines).


La répartition sexuelle des rôles ne se fait pas de la même façon dans toutes les sociétés ; de ce fait cet élément se trouve être le fondement de nombreuses normes culturelles. Plus les rôles sont différenciés, plus la société montrera des traits qu’on peut nommer masculins ; plus les rôles sont interchangeables, plus la société montrera des traits féminins. Dans les sociétés dominées par les hommes la plupart des femmes sont complices de cette domination. La résolution du dilemme fondamental relatif à l’importance dans le travail des relations avec les autres par rapport aux intérêts d’assurance personnelle, différencie les sociétés féminines des masculines. Parmi les pays où l’indice de masculinité est le plus élevé, nous trouvons le Japon, les pays germanophones, les pays caribéens d’Amérique latine (Venezuela, Mexique et Colombie) et l’Italie. Parmi les pays à culture féminine on trouve les autres pays latins (France, Espagne, Portugal, Pérou, Chili), la Yougoslavie et les pays d’Afrique noire, le score le plus élevé étant pour les pays scandinaves et les Pays-Bas. Les pays anglo-saxons se situent un peu au-dessus de la moyenne. En résumé, on pourrait dire que les habitants des pays masculins " vivent pour travailler ", tandis que ceux des pays féminins " travaillent pour vivre ". C’est dans, et par la famille, que se transmet l’image de la répartition sexuelle des rôles, de même que pour la distance hiérarchique. Dans le premier cas, le rôle de la mère est déterminant, alors que dans le second, ce transfert est surtout le fait du père. Les caractéristiques culturelles jouent encore un rôle important dans certains choix fondamentaux de société, que doivent faire les hommes politiques et les citoyens d’un pays. Un de ces choix concerne la croissance économique, opposée à la protection de l’environnement naturel. Les valeurs féminines mettent l’accent sur l’environnement (qualité de la vie), tandis que les valeurs masculines insistent sur la réussite économique.


Cet élément culturel va avoir également des conséquences en matière d’organisation du travail, notamment sur :

  • La qualité de l’emploi. Dans les cultures masculines, un travail humanisé (de qualité élevée) sera celui qui permet de faire carrière et de se réaliser. Par contre, dans les cultures féminines, ce sera celui qui aura une réelle coopération entre les travailleurs et des conditions de travail agréables.
  • La façon de résoudre les conflits. Dans les cultures masculines, les conflits seront ouverts et durs, tandis que dans les féminines les conflits ne devront pas s’officialiser, et seront réglés par la discussion.

- L’orientation court terme ou long terme

 G.Hofstede a rapproché le résultat de ses études de ceux d’autres chercheurs, et en particulier de ceux qui s’intéressaient plus particulièrement aux cultures asiatiques. L’étude Hofstede, basée sur un questionnaire élaboré par des cerveaux occidentaux, porte en elle ses propres limites qui sont dues aux origines culturelles des chercheurs. En effet, la logique des sociétés n'est pas celle de l'observateur individuel. En cela une étude de Michael Harris Bond a eu le mérite de montrer l'influence totale de la culture : même les chercheurs qui étudient la culture sont mentalement programmés par leur propre cadre culturel. En effet le questionnaire Hofstede avait été créé dans un concept de culture « de l’ouest ». Le canadien Michael Bond  a vécu plus de 25 ans en orient et a préparé un questionnaire similaire à celui d’Hofstede mais avec un concept oriental (the Chinese Value Survey CVS). Les résultats montrent que les esprits orientaux, chinois, semblent prendre une position différente de celles des pays occidentaux quand il s’agit de définir la Vérité. Michael Bond appelle cette dimension le dynamisme confucéen, en référence aux enseignements de Confucius. En termes pratiques, cette dimension supplémentaire réfère à une orientation long terme dans la vie contre une orientation court terme.


Confucius, dont les idées sur l’inégalité sont très connues, était un intellectuel chinois d’origine humble dans les années 500 avant JC. Il a cherché, relativement sans succès, à conseiller plusieurs des seigneurs de la Chine divisée de son époque. Il a cependant gagné une réputation de sagesse et d'intelligence et il fût entouré vers la fin de sa vie par plusieurs disciples qui ont transcrit par écrit ce que nous savons aujourd’hui sur ses fameux enseignements. Nous retrouvons, en cela, une position assez similaire à celle de Confucius dans les écrits de Socrate, dans la Grèce antique, qui vécut quelques 80 années plus tard. Les enseignements de Confucius sont des leçons d’éthique pratique sans aucun contenu religieux. Le confucianisme n’est pas une religion mais une liste de règles pratiques pour la vie de tous les jours, dérivées de ce que Confucius considère comme les leçons de l’histoire de la Chine. Cette nouvelle dimension, le dynamisme confucéen, a été révélée pour la 1ère fois par l’étude CVS, et est composée des valeurs suivantes :

Sur le pôle que nous appellerons OLT, orientation long terme :

  • La persévérance
  • La classification des relations par statut, et le respect de cet ordre
  • Le sens de l'économie, de l'épargne
  • La capacité à ressentir de la honte

Sur le pôle que nous appellerons OCT, orientation court terme :

  • La rigueur et la stabilité personnelle
  • La protection de son image personnelle
  • Le respect pour les traditions
  • La réciprocité des gratifications, des faveurs et des cadeaux


DANS LES NEGOCIATIONS INTERNATIONALES, LES ACTEURS PEUVENT RESPECTER DES REGLES DIFFERENTES :

  • La nature de la structure de contrôle et de prise de décision de chaque côté; le nombre des personnes impliquées et la distribution du pouvoir de décision parmi elles.
  • Les raisons de faire confiance ou non à l’attitude de la partie adverse (un minimum de confiance est un ingrédient indispensable à une négociation réussie)
  • La tolérance et l’acceptation de l’ambiguïté durant le processus de négociation
  • Les besoins émotionnels des négociateurs tels que le renforcement ou au contraire l’effacement de leur propre égo

LES DIMENSIONS DES CULTURES NATIONALES DECRITES CI-DESSUS VONT AFFECTER LES PROCESSUS DE NEGOCIATION DE DIFFERENTES MANIERES :

La distance hiérarchique va affecter le degré de centralisation du contrôle et de la structure de prise de décision et l’importance du statut des négociateurs.

Le contrôle de l’incertitude affectera la tolérance ou le refus de l’ambiguïté durant le processus de négociation, la confiance ou non réciproque de partenaires qui présentent des attitudes qui ne sont pas familières, et le besoin de structure, de cadre et de rituel dans les procédures de négociation.

Le communautarisme affectera le besoin de relations stables et durables entre les négociateurs.

La masculinité affectera le besoin de reconnaissance de supériorité, la valorisation des vainqueurs, la sympathie pour les forts des négociateurs et de leurs supérieurs hiérarchiques et la tendance à résoudre les conflits par une démonstration de force. Les cultures féminines auront plus tendance à résoudre le conflit par le compromis et le consensus.

L’orientation long terme affectera la persévérance et la volonté à obtenir des résultats éventuellement au prix de sacrifices.

L'université américaine Harvard a développé et enseigne à travers le monde une méthode très connue (the Harvard Negotiation project, Fisher & Ury 1981)

LA NEGOCIATION RAISONNEE HARVARD S’APPUIE SUR 4 PRINCIPES DE BASE :

1.      Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions.

2.      Imaginer un grand éventail de solutions et d’options pour un gain mutuel avant de prendre une décision.

3.      Exiger que le résultat repose sur des critères objectifs

4.      Traiter séparément les questions de personnes et le différend.

Mais CHACUN DE CES PRINCIPES CONTIENT DES HYPOTHESES CULTURELLES CACHEES :

1.      « Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions » suppose que la distance hiérarchique ne soit pas trop élevée. En effet dans les cultures à forte distance hiérarchique, les positions de négociation sont souvent liées à des questions de pouvoir qui sont de la plus haute importance. Les intérêts vitaux sont sacrifiés au profit du maintien de la position de pouvoir.

2.       « Imaginer un grand éventail de solutions et d’options pour un gain mutuel avant de prendre une décision » suppose une tolérance pour des solutions nouvelles, ce qui nécessite un contrôle de l’incertitude pas trop important. Dans les cultures à fort contrôle de l’incertitude, certaines options sont émotionnellement inacceptables pour des raisons qui semblent mystérieuses à l’autre partie.

3.      « Exiger que le résultat repose sur des critères objectifs » implique que les critères d’objectivité soient partagés. Les valeurs culturelles de chaque nation incluent les critères d’attributions de la rationalité. Ce qui est objectif pour l’un peut être subjectif pour l’autre et vice versa.

4.      « Traiter séparément les questions de personnes et le différend » suppose une attitude individualiste. Dans les cultures communautaires, où les relations humaines sont plus importantes que les tâches, ceci est impossible. Les personnes passent avant toute autre chose.

Il s’avère donc évident que les 4 principes de la négociation raisonnée Harvard sont basés sur la culture Américaine (individualisme fort, distance hiérarchique moyenne, contrôle de l’incertitude faible) et qu’ils ne sont pas forcément applicables à des négociations dans des cultures différentes et particulièrement entre des cultures différentes.

La négociation interculturelle efficace demande une réelle plongée dans les valeurs culturelles que l’on s’attend à trouver chez la partie adverse, en comparaison avec son propre système de valeurs. Elle exige également des facilités de communication et d’expression en plusieurs langues afin d’être certain que les messages émis seront compris de la façon dont on souhaite qu’ils soient compris à la fois de façon cognitive et émotionnelle. Elle doit reposer également sur des grandes capacités d’organisation pour planifier correctement les heures et les lieux des rendez-vous, au besoin en utilisant les services d’interprètes spécialement connus et formés, et pour s’occuper de la communication externe. Les diplomates/négociateurs expérimentés de n’importe quel pays, acquièrent un savoir faire professionnel qui leur rend possible la négociation avec n’importe quel autre diplomate sur des sujets pour lesquels ils ont le pouvoir de décision. Ce savoir faire repose plus sur des usages communs, des symboles communément compris et des protocoles et rituels appris, que sur des partages de valeurs. Le problème est que pour les négociations d’importance, les diplomates/négociateurs sont chapeautés par des politiques/supérieurs qui ont le pouvoir de décision mais très peu de savoir faire……

Les négociations de Business diffèrent des négociations diplomatiques dans le sens que les acteurs sont plus souvent « plus amateurs » dans le domaine de la négociation. Les spécialistes doivent préparer leur négociation mais spécialement dans le cas d’une partie adverse en provenance d’un pays de culture à forte distance hiérarchique (tel que la France) la personne avec le bon niveau de statut et de pouvoir de décision doit participer à la négociation.








 
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